双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，1999年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等十多家扭亏无望的企业，使自己背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料等十多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。

    在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行贷款，减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35%～70%。而春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说，有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足10%。

    春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报显示，1998年集团实现利润－4994万元，而上报河南省贸易厅的数字是实现利润2055万元。（本案例来源：管理学课程网）

    对此，春都集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实是轻视了速度。”而双汇总裁万隆也直言不讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在速度上。@黄色小说 .56shuku./class12/1.html”

    事实证明，大鱼吃小鱼是传统的市场竞争法则，然而在新经济时代，一切竞争都围绕着速度。谁抓住了速度，谁就走在时代的前头，谁就抓住了未来。确实，从顾客需求出发，到满足这个需求，谁能让这中间的时间缩到最短，而且不会牺牲品质、效率及价值，谁就能抢先获得顾客的认同。想想看，消费者想要一款具有某功能的手机，你第一个生产出来拿到市场上满足他；一个两万台笔记本电脑的订单，客户要求五天生产完成运到欧洲，或是一个五万片主机板的订单，包含设计七天内就要交货，别人做不到而你能在期限内生产出来送到客户手上，对方能不因你的速度而愿与你长期合作吗？</p>